大众网记者 李文静 青岛报道炒股配资之家网
在海信视像的生产车间，轻型六轴关节机器人挥动着机械臂，屏幕上的数据实时更新，AOI画质检测效率比过去提升三倍，产品一次性交付率提高了25%；
与此同时，海信日立的“灯塔工厂”里，布满车间的传感器与QMS系统协同工作，AI算法监控着每一道工序的波动，异常一旦出现便立即触发预警；
在双星轮胎“工业4.0”智能化工厂，各类智能机器人各司其职地忙碌着，操作人员只需根据APS排出的用户订单生产计划，进行关键工序的调整和确认，智能机器人便可完成工作，极大地提高了产品生产的质量和效率。
在海尔空调电子的产线上，DSOP系统正在同步标准化作业与溯源数据，AI大模型则实时优化焊接参数，使不良率降低了一半。
这些分布在不同产业生产线上按照高标准质量管理运行的瞬间，却在同一天汇聚成一条消息：9月1日，工业和信息化部公布了首批质量管理能力高等级企业名单，全国8000余家企业参与自评，最终43家企业入选，青岛的海信视像科技股份有限公司、双星轮胎工业有限公司、海信日立空调系统有限公司和海尔空调电子有限公司四家企业，全部获得“保证级”，数量位居全国城市首位。
对于青岛，这不仅是一次荣誉的获取，更是对“青岛制造”质量治理能力的权威认证。
以数据驱动推动质量管理能级跃升
在海信视像的质量控制大厅，工程师们目不转睛地盯着大屏幕上的数据流。每一处异常都能被质量综合分析改善平台快速锁定，并进入改善闭环。这个由公司自主打造的“一中心四平台”数字化体系，以电视数字化协同应用为核心，串联起研发、供应链、质量改善和能碳管理四大平台。传统上难以彻底解决的追溯问题，如今在统一数据链条中得以破解。自动化和智能化的结合使得产线效率跃升。海信首创引入轻型六轴协作机器人，使产线自动化率从30%跃升至71%；自主研发的AI机器视觉技术则覆盖全球六大生产基地，使AOI检测效率提升240%，一次性交付率提升25%。凭借这样的技术优势，海信电视在2024年实现全球出货量连续三年稳居世界第二，激光电视出货量连续六年稳居世界第一，用户满意度连续10年保持行业第一。
双星轮胎建成了全球轮胎行业第一个全流程“工业4.0”智能化工厂，集成全球最先进的信息通讯技术、数字控制技术和智能装备技术，融“产品定制化、企业互联化、制造智能化”于一体，搭建了一个由用户（订单）指挥、数据驱动、软件运行的智能生态系统。工厂中80%的智能装备（包括11种机器人）都是由双星自主研发和制造的，生产效率提高近3倍，产品不良率降低80%以上。
同样，在海信日立的生产线上，全生命周期质量管理体系以QMS系统为核心，贯通研发、生产、服务等端到端数据。结合GenAI分析、NPS指标和NB-IoT设备反馈，公司能将用户需求精准转化为研发输入。AI算法实时监控生产过程的变异，保证每一台空调的性能稳定。仅2024年，公司就完成990个QC改善课题，累计3592人次参与，带来1414万元的年化收益。
海尔空调电子则把智能制造的逻辑贯彻到全链条。公司构建的智能制造平台融合PLM、IoT、区块链、AI质检、SPC和MES，实现了从新品导入到出货的闭环管理。DSOP系统支持标准开发和质量溯源，减少返工损失。AI大模型则在焊接工艺上展现威力，使不良率降低50%。公司如今签约客户超3000家，销售额接近百亿元，产品覆盖6大群组、30大系列和1000多个型号，成为中央空调智慧节能的技术领导者。
数字化成为质量管理提升的“关键词”，四家企业都已经将质量管理从“经验判断”转向“数据驱动”，在透明化、可视化的体系下，以精准决策提升了全球竞争力。
以全生命周期闭环完善质量管理体系
在海信视像，质量理念被概括为“质量不能使企业一荣俱荣，却足以使企业一损俱损”。这一理念通过供应链共享平台被嵌入到上下游协同中。质量不再停留在产线终端，而是贯穿研发、原料、生产、销售和服务全过程，形成了动态改进的闭环。
双星坚持做好每一条“良心胎”，提出并积极实践“质量是永无止境地改善和提高”的理念，不断优化和创新质量管理模式。在研发方面，通过全球领先的AI数字孪生设计平台，不仅大幅缩短了产品研发周期、降低研发费用，而且有效提升了产品品质，满足了世界一流车厂的技术要求；在制造方面，通过行业领先的“智造”体系，实现从原材料采购到产品交付的全流程数字化管控；在质量保障方面，通过产品性能综合评价系统，实现产品全生命周期的质量实时监控、实时预警、实时改善。
海信日立则将全生命周期管控提升至体系化战略。它提炼了Prevent（预防）、Control（控制）、Back Feeding（反馈）的质量理念，建立了数据赋能的端到端管理。QC活动覆盖了研发、生产、销售全链条，2024年新增600余项文件，形成了可固化、可追溯的知识库。未来，公司计划打造质量数字孪生体系，利用区块链推动供应链联盟，预计质量损失率可降低15%以上。
海尔空调电子则通过“市场—研发—供方—物流”全链条协同，实现了动态网状结构的管理。DSOP系统确保合格部件上线，避免不良件流入总装环节。未来，公司将进一步推动供应商—海尔—用户之间的互联互通，构建柔性化的质量体系，以满足多样化市场需求。
路径虽不尽相同，四家企业的质量管理却体现了一个同样趋势：从用户需求出发，走向全生命周期质量闭环。
以管理和机制创新化解关键挑战
对每家企业来说，质量管理的提升都非一帆风顺。
在海信视像，最大的难题是如何在已有流程中深度嵌入数据驱动。公司以过程方法为突破口，把风险管理和持续改进嵌入到产品开发、供应链和生产制造中，并通过统一的数据治理体系支撑决策。这种机制创新带来的高质量产品和服务，也成为海信国际化征途中的有力助推力，在美国的RTINGS和英国《Which？》等权威机构的测评中，海信的高端电视连续获得高分，产品和服务质量获得国际市场高度认可，并带来市场份额的领先。
双星轮胎的挑战来自转型升级。双星以智慧转型为引领，在行业内率先探索“服务4.0”+“研发4.0”+“工业4.0”相互融合的工业互联网生态体系，使企业由“汗水型”转向“智慧型”。在双星，数据已成为真正可交换的生产资料，通过数字化实现全流程的显错、防错、纠错，加速数据再应用和开发，实现数字增值。通过转型升级和模式创新，双星在制造、质量、服务、品牌等领域实现引领。2024年，“双星轮胎”成为中国首个价值超千亿的轮胎品牌。
海信日立面临的是部门壁垒与员工能力差异。公司设立由高管牵头的QC委员会，协调研发、生产、供应链多部门，并通过数字化分级标准实现供应商数据共享。2024年，还开发数字化培训课程，累计培训2000人次，推动全员从“被动执行”走向“主动改进”。
海尔空调电子则在数字化落地中遇到阻力。公司通过建立自有数字化团队，把实际业务需求转化为系统功能。例如采集关键工序参数，实时分析并自动预警，使焊接不良率降低一半。同时，公司持续培育六西格玛等专业人才，使数字化与质量改进相互促进。
机制创新与管理创新，成为化解挑战的共同武器，四家企业在不同场景下都通过人才赋能、流程重构和系统搭建，把质量体系从合规要求转向价值创造。
以质量底色夯实青岛制造核心竞争力
工信部的“保证级”评价，不仅认可了青岛四家企业在质量治理上的成果，也让“青岛制造”的质量底色愈加清晰。
从海信视像的数据中枢，到双星的智能制造，从海信日立的灯塔工厂，到海尔空调的智能闭环，“保证级”意味着这些企业质量已从不可控的变量，转化为可度量、可追溯、可改善的核心能力。
这不仅是四家企业的阶段性成绩，更是青岛制造业整体水平的一次跨越。质量不再是附属品，而是成为核心竞争力。
站在“保证级”的新起点上，“青岛质量”正向更高标准迈进。
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